El proceso de sucesión es uno de los más grandes retos que puede experimentar una familia empresaria y su empresa, la mayoría de las veces tiende a fracasar en pasar de una generación a otra por diversos factores, uno de los más comunes radica en el nepotismo de la familia y otro es el cómo, los que no son miembros de la familia, reciben el nuevo liderazgo. Ambos factores, uno u otro, pueden poner en riesgo la permanencia de la empresa. La clave del éxito en la sucesión se centra en la elección de la persona que tomará la responsabilidad de liderar la siguiente etapa de la empresa y lograr la participación y certidumbre de todos los grupos de interés, particularmente los colaboradores de la empresa.

Pero ¿cómo lograrlo ?

La familia que cede el mando debe asegurar que él o la que sucederán se encuentren en las mejores condiciones de desarrollo para afrontar los retos de liderazgo actuales y futuros de la empresa, es decir, que podrá inspirar, convencer, asegurar prosperidad, ejecutar y guiar al grupo de colaboradores para construir un nivel de bienestar mejor que el actual. Democratizar con transparencia profesional, las capacidades y potencialidades desarrolladas de la persona que sucederá, permitirá que la gente asuma y acompañe el proceso con mayor colaboración y menos resistencia al cambio. Para hacerlo se sugiere seguir los siguientes pasos:

1. Familiaridad: La empresa familiar, más en países de Latinoamérica, es parte de las raíces de una familia. Las prácticas que se viven a diario en la empresa permiten una percepción de cercanía, vínculo y seguridad en todas las personas. Es común asumir que la propiedad permanecerá por muchos años más y eso brindará estabilidad en lo individual y colectivo, hasta que ocurra lo natural, la necesidad de un cambio generacional. La familiaridad tiene sus beneficios y también sus riesgos, de hecho muchos profesionales manifiestan opiniones divididas de dónde es mejor trabajar, si en una empresa institucional o en una familiar pero, los que disfrutan lo familiar experimentan confianza, confort y pertenencia en la mayoría de los casos. Fomentar la familiaridad del sucesor, su presencia e interacción cercana con los colaboradores, una exposición continua por años, es una prioridad inspiracional, una estrategia que garantiza la continuidad del legado y además genera un posicionamiento adecuado en la percepción de la gente sobre su liderazgo, desarrollo y capacidades. Ahora bien, es necesario saber que esa persona realmente cubre el perfil, que tiene amor e intención por tomar la responsabilidad y que el futuro de la empresa necesita.

2. Equidad: Es común notar la resistencia de los colaboradores al ver aproximarse un nuevo/a líder, se perciben como una amenaza que generalmente no cuenta con las competencias, las credenciales, el sentido de responsabilidad y/o la capacidad de generar resultados. Los sucesores deben lidiar con este tipo de juicios y demostrar lo contrario sin patrocinio, ayuda o protección de los que suceden el mando. El nuevo liderazgo debe mostrar el porqué se está perfilando como posible sucesor y confirmar con hechos que puede hacerlo. El trato debe ser equitativo a todas las demás personas, sin favoritismo, y la diferencia se hará notar cuando, en lo individual, la persona líder ponga las manos en el trabajo, elimine la percepción de nepotismo y logre los resultados que le fueron encomendados con el equipo. Ganar voluntades amerita mostrar el compromiso de camaradería y entonces comenzar a liderar en conciencia y autenticidad, no por nepotismo e imposición. Cuando la gente perciba que el trabajo es equiparable al del resto de las personas y además validen la carga extra de otras actividades relacionadas con la propiedad y el rumbo de la empresa que absorben al sucesor, el respeto colectivo se manifiesta y el tiempo ayudará a lograr esa transición esperada con anhelo, sentido de permanencia, cohesión de equipo y sostenibilidad. El liderazgo sucesor, se gana.

3. Oportunidad: Uno de los factores que ayudan a la trascendencia de una empresa familiar es la formación de la siguiente generación en todos los aspectos: familiares, empresariales, en liderazgo y compromiso social. Una buena educación empresaria coadyuva a un mucho mejor proceso sucesorio y además a construir la continuidad de bienestar y prosperidad de la entidad productiva. La empresa familiar es una plataforma educativa para que el linaje de los fundadores florezca como seres humanos, como profesionales, como líderes y empresarios. Elegir a la persona que sucederá a la generación anterior representa una oportunidad invaluable y que tiene un costo emocional, psicológico, moral, familiar y hasta económico de fondo perdido. Es una acción valiente y de largo aliento. Una apuesta generosa que exige e implica humildad por el que la recibe como sucesor. Cuando la conducta de la persona sucesora se manifiesta con agradecimiento y reciprocidad, lealtad e integridad, la oportunidad se convierte en esperanza y la autenticidad de la apuesta familiar se materializa con confianza para tomar el mando.

4. Facilitación: Una vez caminados los tres puntos anteriores, los que suceden facilitan el cambio, un proceso conciente de entrega del control, poder y propiedad. En simultáneo, la recepción del mando por la persona sucesora. La sucesión no es un evento, es un proceso que amerita planeación, tácticas de ejecución, asesoría y acompañamiento para ambas partes así como el dignificar la experiencia de vida del que deja el poder como la promesa de vida del que lo toma. Facilitar el cambio de liderazgo representa comprender que habrá una pérdida sensible y por ello la reciprocidad y empatía de ambos líderes exigen mucho más que todas sus competencias aprendidas, requiere basar la transición en amor propio, mutuo y radial.

5. Apropiación: Facilitado el proceso, él o la sucesora toma el mando y se adueña del liderazgo, de empodera, con autoridad y control de la propiedad y la responsabilidad humana de responder al ejercicio del bien común, lograr la derrama de beneficios para todos los grupos de interés relacionados con la empresa. Tomar la empresa no es tarea fácil, requiere de acompañamiento interno y externo, consejo de la generación predecesora, entereza y desarrollo de conciencia y congruencia filosófica como líder.

La sucesión no es un evento es un proceso planeado. Es la prueba de fuego que aguarda a la generación que entrega el mando de una empresa familiar. Son retos demandantes que exigen mucha generosidad, inteligencia y prudencia y amor. Implica no sólo la entrega del mando, también un acto de desapego y una renuncia voluntaria y disciplinada al liderazgo de la empresa, que sea del mayor beneficio al interés de la familia, una pérdida necesaria.

No existe una fórmula infalible o metodología científica que establezca el cómo, el cuándo o el quién. Es el arte de la planeación, de la paciencia, temple y observación, del conocimiento de los descendientes, de la precisión y ejecución relacionadas al proceso mismo. Requiere valentía, coraje, firmeza y energía por parte la persona que lidera en la actualidad, así como la empatía, inteligencia e integridad de la gente que le acompaña en el gobierno de la empresa.

En esta tarea se experimenta soledad en la responsabilidad y fuerte presión por las diversas partes involucradas, pareciera injusta la posición pero es normal y es necesaria la experiencia para poder escuchar, formar criterio, significados, visión de futuro y soltar, cerrar un ciclo de vida con recogimiento y gratitud. La sucesión en el negocio familiar es un reto donde los talentos necesarios de los que ceden el mando no son los mismos que aquellos que les han llevado al triunfo de la conducción de la empresa. Por tanto, no es extraño que exista la tendencia a retrasar el proceso de sucesión y las decisiones que lo acompañan.

La empresa familiar enfrenta retos diversos, delicados y con frecuencia tienen más relación con la familia que con la empresa por ello se requiere un habilidad notable para coordinar dichos intereses familiares.

“Por el bien de la familia, primero la empresa, sin que eso signifique postergar los legítimos intereses familiares, sino como la necesidad de que la empresa se maneje con profesionalismo y objetividad y que las necesidades familiares no entorpezcan su sano desarrollo”. (Nuñez, C. y Belmonte, R. 2018)